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德佑總經理劉勇“新經紀 新思考”:展望2020,人才是核心

新聞來源:互聯網  2020-01-20 14:46:10

  1月9日-10日,由中房經聯舉辦的第六屆房地產行業峰會暨2020產業博覽會在成都召開,德佑總經理劉勇受邀出席并分別發表主題演講。

  以下內容摘自劉勇在“開放的我們 擁抱未來”峰會上的發言《新經紀 新思考》。

  很感謝,在年底有這個機會和各位行業的伙伴一起回顧、分享一年的收獲。

  對于過去2019年,中國的經濟形勢或者我們所從事的行業,大家的感覺是什么呢,是感覺經濟更好還是更差,記住一點,經濟不是預測出來的,而是干出來的。

  行業供給鏈將面臨重塑

  首先,跟大家分享幾個餐飲行業的數字,以北京為例,2018年的一份餐飲行業的報告顯示,北京2017年年底餐飲門店的總量為20.4萬家,但關閉量為11.4萬,幾乎是50%的關店率或者是淘汰率,同樣在廣州、成都等一線城市,也基本上是同樣的一個數字。

  一歲一枯榮,淘汰率如此之高,為什么還有這么多的創業者投到這個行業來開餐飲店,趨之若鶩?

  ▲ 劉勇

  因為這個行業的門檻相對來說比較低,我曾經跟德佑的店東交流,說未來如果房地產經紀做好之后,我有可能自己還會去開一家餐廳。這個行業有另外一個特征,就是行業的現金流特別好,基本上客戶吃完飯就會立刻買單。大家可以思考一下,餐飲行業和我們所從事的房地產經營行業,在這兩個方面是非常相似的。回到房產經紀行業來看,在今天中國的300多個地級市,我們做了一個初步統計,差不多為20多萬家門店,200多萬的從業者。

  基本上有兩種觀點,一種是說供給是過剩的,在未來五年甚至到十年的時間,從業者數量會減少,同時隨著科技的推進,也會幫每一個經紀人的成單效率不斷提升;另外一種是隨著增量市場向存量市場過渡,今天的從業者供給是不夠的,未來200多萬從業者會增加,增加到300萬。

  這兩種觀點我不做判斷,但是我比較確定的一點是200萬從業者當中,未來的5年或未來的10年當中,會有一大部分人被淘汰,也一定會有新的供給或者是新的從業者加入。

  找到企業的核心競爭力

  什么樣的競爭者能夠持續的在市場當中存活下來,甚至得到更進一步的發展和增長?

  在市場競爭的地圖中,每個企業處在一個什么樣的位置?比如說今天德佑鏈接的15000家門店,坦白講,每一個小的企業都會非常有危機感,還處在最初期的發展階段。隨著企業的不斷發展和壯大,會進入到競爭地圖當中的腰部企業,這個企業有什么特征呢?

  首先,人員穩定,能夠保證穩定的利潤和穩定的收入,這是企業已經進入到腰部的階段;其次,誰能找到這個商圈里優秀的經紀人,誰就有可能成為區域中頭部的企業,形成自己一定的競爭力;最后,如何成為行業當中的海底撈,海底撈的定義和概念是能夠提供優質的服務。也就是說,當你擁有遠遠超出競爭對手的優質服務時,企業才能成為頂級的企業和公司。

  企業大小并不是競爭最關鍵的核心因素,最關鍵的因素是這家企業能不能有自己核心的競爭力。

  我們再看美國同行,2019年年終的數據顯示,美國相對來說店的數量都不是很多,但是每一個店里面承載的經紀人數量很大。比如KW,今天在全球來看是經紀人數量最多的公司,有18萬經紀人,但是他的門店數量只有1000個門店,平均一家門店的經紀人數大約為180人。在美國這些公司這么多年走下來,大家的競爭、創新點究竟是什么?我們分頂層、中間層和底層來看,今天很多的美國的房地產經紀公司,大家的競爭都是圍繞上面這兩端,第一個是頂層的價格競爭,第二個是頂層的效率競爭。

  接下來,看一下中國的市場,第一,市場從賣方市場向買方市場快速的推進,北京原來一套房子成交周期差不多是60天左右,現在差不多是109天,是典型的買方市場出現,誰能更好地研究消費者線上、線下的習慣、動向,誰就能把握更多機會。

  ▲ 德佑門店

  第二,門店層面。未來,大店是一種趨勢,中介品牌數量與門店數量會比今天少非常多,但一定是大店多人的模式,這是非常確定的。店面是不可移動的,核心位置、大的門店是稀缺資源。

  第三個層面的創新是在組織上,組織從原來單店的模式,更多的轉向跨店的持股,比如有的店東在區域當中擁有多家門店甚至是十余家門店,交叉持股,形成緊密的合伙模式。品牌端集中度會越來越高,這也是在中國特許的模式產生的原因,未來,如果是五家店或者十家店的品牌不能脫穎而出的話,這種品牌很難有機會再獲得長足的發展。

  最后,在社區層面上,競爭會越來越激烈,從原來的得房源者得天下,到今天的得社區者得天下,核心的原因就是客源更多的還是沉淀在社區當中,誰抓住了客源誰就更好的掌握了先導,原來的社區是沉淀房源,今天也承載著客源。

  展望2020:人才是行業的核心

  展望2020年,少看宏觀,多去看微觀,多去關注門店的經營。

  對于一個企業的經營,我自己總結了三點:

  第一是戰略,做正確的事情比把事情做正確更重要,什么是正確的事情?第一個確定自己的戰略,2020年的目標是什么,還有更長遠的目標、企業的愿景是什么,要樹立清楚。同時,更重要的是底層形成的能力,為企業長遠的發展,我們到底是建立一些什么樣的能力,是人才儲備的能力還是文化的能力,還是方法論工具的能力。

  第二,別只關注市場,更多的還是關注人才,把好人才的入口關,一個錯誤的人選進來,不僅僅傷害的是這一個人,可能傷害的是企業存量的十幾個員工甚至更多的人。因為我們相信優秀影響優秀,一個人的水平等于你最常接觸的五個人的平均水平。

  這是一個蓋洛浦路徑,是如何讓一個滿意的員工,能夠讓他在你的企業當中得到更好的成長和發展的路徑。只有敬業的、滿意的員工,才能夠為消費者提供滿意的服務,才能夠讓企業有持續的、忠實的消費者,繼而推動門店的正循環發展。

  第三,在業務上,平衡好新房和二手:新房很重要,是我們利潤的重要增長點;二手更重要,這是基本功,是我們保持能力,長期戰斗的基礎。

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